CEO-Transition und neue Führungsrollen
Der Antritt einer neuen Führungsrolle ist der Moment mit dem höchsten Hebel und dem grössten Risiko. Wer in den ersten sechs Monaten das Vertrauen der Stakeholder gewinnt, führt langfristig wirksam. Wer es versäumt, kämpft oft jahrelang gegen ein erstes schlechtes Bild. Ich begleite CEOs und Geschäftsleitungsmitglieder in dieser Phase mit strukturiertem Coaching auf Erfolgsbasis: Bezahlt wird messbare Veränderung, beurteilt von Vorgesetzten, Peers und Mitarbeitenden.
Strategie-Gespräch vereinbaren →Typische Ausgangslagen
Führungskräfte, die ich in dieser Phase begleite, beschreiben ihre Situation oft so: Sie haben die Rolle erhalten, die sie angestrebt haben. Gleichzeitig merken sie, dass die alten Verhaltensmuster nicht mehr greifen. Was als Bereichsleiter funktioniert hat, wirkt als CEO kontraproduktiv.
- Neu ernannter CEO, der die Erwartungen des Verwaltungsrats und des Teams gleichzeitig managen muss
- Führungskraft, die in eine Rolle wechselt, in der sie keine fachliche Autorität mehr hat
- Geschäftsleitungsmitglied, das ein Team übernimmt, das einen anderen Kandidaten bevorzugt hätte
- Führungskraft, die nach einer Fusion oder Übernahme eine neue Rolle in einer fremden Kultur antritt
- CEO, der nach einem Misserfolg des Vorgängers das Vertrauen der Organisation neu aufbauen muss
Der Pay-for-Results-Ablauf
Das Mandat beginnt mit einem unverbindlichen Strategie-Gespräch (30–45 Minuten), in dem wir klären, ob Coaching das richtige Instrument für Ihre Situation ist. Wenn ja, folgt eine Standortbestimmung: Ich spreche mit Ihren wichtigsten Stakeholdern und wir definieren gemeinsam zwei bis drei konkrete Verhaltensziele.
Die Coaching-Phase dauert 6 bis 12 Monate mit Sitzungen alle zwei bis vier Wochen. Dazwischen bin ich für dringende Fragen erreichbar. Am Ende beurteilen dieselben Stakeholder erneut, ob sich Ihre Führung verändert hat. Dieses Urteil entscheidet über den erfolgsabhängigen Teil des Honorars.
Messkriterien und Grenzen des Modells
Was gemessen wird: Veränderungen in konkreten Führungsverhaltensweisen, die zu Beginn des Mandats gemeinsam definiert werden. Die Beurteilung erfolgt durch Vorgesetzte, Peers und direkte Mitarbeitende in einer strukturierten Vorher-nachher-Erhebung.
Grenzen des Modells: Pay-for-Results funktioniert nicht, wenn die Organisation selbst in einer Krise ist, die ausserhalb der Kontrolle der Führungskraft liegt. Es funktioniert auch nicht, wenn die Führungskraft nicht bereit ist, eigenes Verhalten zu hinterfragen. In beiden Fällen sage ich das im Strategie-Gespräch offen.
Praxissituation (anonymisiert)
Ausgangslage: Ein neu ernannter CEO eines mittelgrossen Industrieunternehmens übernahm die Rolle nach einem langen Selektionsprozess. Die Geschäftsleitung war gespalten, zwei Mitglieder hatten sich selbst als Kandidaten gesehen. Die ersten Monate waren geprägt von passivem Widerstand und fehlender Umsetzungsbereitschaft.
Coaching-Ansatz: Im Fokus standen die Stakeholder-Dynamik und die Frage, wie der CEO seine Autorität aufbauen konnte, ohne die Widerstände zu verstärken. Wir arbeiteten an konkreten Gesprächsformaten und an der Art, wie er Entscheidungen kommunizierte.
Ergebnis: Nach neun Monaten beurteilten alle Geschäftsleitungsmitglieder die Zusammenarbeit als konstruktiv. Zwei der anfänglich skeptischen Mitglieder wurden zu aktiven Unterstützern der neuen Strategie.
Fragen und Antworten
Ab wann sollte ich mit dem Coaching beginnen?
Idealerweise vor dem ersten Tag in der neuen Rolle oder in den ersten vier Wochen. Je früher, desto mehr Spielraum haben wir, um die richtigen Weichen zu stellen.
Wie lange dauert ein CEO-Transition-Mandat?
In der Regel 6 bis 9 Monate. Das entspricht dem Zeitraum, in dem die wichtigsten Weichen gestellt werden und in dem Verhaltensveränderungen sichtbar werden.
Was ist der Unterschied zu einem Onboarding-Programm?
Onboarding-Programme vermitteln Wissen über die Organisation. Coaching arbeitet mit Ihrem konkreten Führungsverhalten in realen Situationen – nicht mit Wissen, sondern mit Wirkung.
Kann ich das Coaching auch nach einem schwierigen Start beginnen?
Ja. Manchmal ist der Druck nach einem schwierigen ersten Quartal der beste Anlass, um wirklich an der eigenen Führung zu arbeiten.
Wie diskret ist das Mandat?
Vollständig vertraulich. Ich spreche mit Stakeholdern nur mit Ihrem ausdrücklichen Einverständnis und nach einem gemeinsam definierten Rahmen.
Bereit für das Strategie-Gespräch?
30–45 Minuten, unverbindlich. Wir klären, ob Coaching das richtige Instrument für Ihre Situation ist.
Strategie-Gespräch vereinbaren →Verwandte Coaching-Themen
Führungsherausforderungen treten selten isoliert auf. Diese Themen ergänzen sich häufig.